No more korpo! Czy na pewno?

Gdy korporacje pojawiły się w Polsce, wraz z nimi przyszły opowieści o ludziach, którzy porzucili dobrą pracę w biurowcu, by żyć mniej intensywnie, ale szczęśliwie. To udaje się jednak tylko tym, którzy się przygotowali.

– Przyszedł do mnie i powiedział, że się zwalnia. Wyjeżdża do Meksyku. Trochę go znałam, wiedziałam, że jest dość impulsywny, więc kazałam mu przyjść jeszcze raz – opowiada historię swojego podwładnego dyrektor w Capgemini. – Za drugim razem spędziłam z nim trochę czasu przekonując, że może na start niech złoży wniosek o urlop bezpłatny na trzy miesiące. Akurat mieliśmy taki okres w firmie, że mogłam mu na to pozwolić z czystym sumieniem. Zgodził się – wspomina. Dwa miesiące później bohater opowieści był z powrotem w swoim biurowcu z wnioskiem o skrócenie urlopu – w Meksyku nic nie okazało się takie, jak planował, a życie poza korporacją okazało się zbyt niestabilne. Oczywiście powrót okazał się możliwy.

Małżeństwo K. Poznali się w firmie zajmującej się rachunkowością. Po pięciu latach zdecydowali, że odchodzą i spróbują własnych sił zakładając przedsiębiorstwo o podobnym profilu. Znali rynek, mieli kontakty, doświadczenie. – O ile pamiętam, razem z nimi odeszła jeszcze jedna ich znajoma, albo dołączyła do nich po jakimś czasie. Firma działała przez cztery lata. Dziś K. pracuje w moim zespole, jego żona w innym dziale, a ich koleżanka prowadzi nadal własną małą firmę – mówi szef jednego z działów w krakowskim Shellu. – Nie będę kłamał. Kiedy starali się o pracę u nas, myślałem sobie: „wróciła koza do woza”, „chcieli uciec, ale im się nie powiodło”, czułem satysfakcję, bo sam miałem ochotę na taki ruch, ale nie miałem odwagi. Potem porozmawiałem z K. kilka razy o ich przygodzie i mam do nich szacunek.

Z opowieści wynikało, że K. mieli ambicję zbudować sporą firmę i obsługiwać poważne kontrakty dla firm z pierwszej 500. w Polsce. – Założyli zbyt duże tempo rozwoju. Po dwóch latach to zrozumieli, gdy okazało się, że nadal prowadzą niedużą firmę, ich dochody nie są o wiele wyższe niż w korporacji, z której odeszli, za to ilość pracy i emocji była ogromna. Zrezygnowali i postanowili wrócić do przewidywalnej korporacji – mówi nam kierownik z Shella. – K. to jeden z najbardziej wiarygodnych pracowników, z jakimi mam do czynienia. Da się go zmotywować jedynie racjonalnymi argumentami, ale jednocześnie nie mamy problemów z komunikacją, wiem, jakie ma ambicje i sądzę, że kariera nadal przed nim.

Zdradziecka wielozadaniowość

Tomasz Wiśniewski, prowadzący blog rzucam-prace.pl, poświęcony przechodzeniu „na swoje”, przekonuje, że pracownicy korporacji nie są nauczeni samodzielnego prowadzenia biznesu, nie mają do tego kompetencji. Pracownicy korporacji są przyzwyczajeni, że odpowiadają za wąską działkę, a tymczasem prowadząc własne przedsiębiorstwo trzeba się nauczyć panować nad kilkoma, kilkunastoma rzeczami naraz, z których mniejsza część dotyczy bezpośrednio samego celu działania firmy, a większa obejmuje kwestie dotyczące jej funkcjonowania.

– Kłopotem dodatkowym jest także niechęć do pracy w zespołach. Odchodzący z korporacji najczęściej mają ambicję zarządzania wszystkim w swoim własnym projekcie i to jest jedna z najważniejszych przyczyn porażek. Polakom trudno podzielić się odpowiedzialnością za swoje dziecko, wiedzą, pomysłami – ocenia Wiśniewski. – Ważne jest również odpowiednie dopasowanie zespołu pod względem osobowości. Dobraliśmy się kiedyś z byłym wspólnikiem niefortunnie – okazało się, że byliśmy do siebie bardzo podobni osobowościowo i kompetencyjnie, więc nic z tego nie wyszło, zabrakło wielu innych umiejętności potrzebnych do prowadzenia firmy – zwraca uwagę Wiśniewski. Odchodzący z korporacji mają też inny kłopot – kiedy już decydują się kogoś zatrudnić, okazuje się, że nie potrafią przeprowadzić skutecznej rekrutacji i dobrać sobie odpowiedniego współpracownika. Kiedy zatrudniony nie spełnia oczekiwań, nie angażuje się w projekt z takim zapałem, jak właściciel firmy, dodatkowo obniża to poziom zaufania do partnerów.

– Trzeba mieć ogromną wiarę w sukces, żeby oprzeć się pokusie powrotu na posadę w korporacji. Większa część odchodzących najczęściej mówi, że już nigdy nie wróci. Ale często wracają – mówi Wiśniewski. – Moim zdaniem – podkreślam, że to opinia, bo brakuje dobrych statystyk – większa część biznesów zakładanych zaraz po odejściu z korporacji kończy się niepowodzeniem. Niektórzy już wtedy rezygnują, a często jest tak, że dopiero drugie czy trzecie podejście przynosi zadowalające efekty. Ważne, żeby nawet z tych niepowodzeń ludzie umieli wyciągnąć naukę i nie wstydzili się porażki. W kulturze zachodniej umiejętność dzielenia się wiedzą, także o porażce, to cenna cecha. W Polsce tego brakuje.

Bieszczady zarządzania

Udane odejścia oczywiście się zdarzają. Taką pozytywną historią jest choćby decyzja, jaką podjął dwa lata temu szef marketingu podkrakowskiej firmy Oknoplast, Grzegorz Filipek. Przez kilkanaście lat walczył o wizerunkową obecność Oknoplastu w Polsce, a później w Europie – to za jego czasów Oknoplast podpisał kontrakt sponsoringowy z Interem Mediolan. Postanowił pożegnać się ze swoją firmą i… zainwestował w start-up. Wraz z bratem postanowił kupić udziały w firmie, która stworzyła Vocabla, aplikację słownikową profilowaną dla użytkowników indywidualnych. – Dobrze pracowało mi się w Oknoplaście. Byłem z tą firmą przez cały okres jej dynamicznego rozwoju. Zrobiliśmy tam wiele pionierskich projektów marketingowych. Postanowiłem odejść, żeby zrobić coś całkowicie na własną rękę. Nie będę ukrywał, miałem sygnały, że jestem pożądany przez kilka firm jako doradca marketingowy, a jednocześnie brat zasugerował mi wejście w Vocabla – tłumaczy dziś decyzję o odejściu z Oknoplastu Filipek.

Kupienie udziałów w Vocabla oznaczało przejście „w Bieszczady”, ale zarządzania – cały zespół nowej firmy, właściwie start-upu, był mniejszy niż kilkunastoosobowy dział marketingu w Oknoplaście. Ambicją Filipka jest przekucie sukcesu detalicznego Vocabla w ofertę dla firm. – Vocabla wciąż wymaga rozwoju. Nie ma więc mowy o spokoju, który kojarzy się ludziom z odejściem z korporacji. Dynamika jest jeszcze większa, tym bardziej że równolegle zajmuję się doradztwem – komentuje Filipek i potwierdza: – Wchodziłem w nowe przedsięwzięcie z wiedzą o zarządzaniu i z doświadczeniem kierowania zespołami. To bardzo ważne, bo człowiek jest sobie sam okrętem i sterem, kiedy postanawia prowadzić własny biznes. Trzeba się też przygotować, że firma towarzyszy ci przez całą dobę. Nawet najbardziej zaangażowany pracownik korporacji ma okresy, kiedy może się odłączyć od firmy, choćby gdy jedzie na urlop. W czasie rozwoju swojego biznesu budzisz się z myślą o projekcie i zasypiasz planując rozwiązania problemów. Trzeba być na to gotowym – dzieli się doświadczeniami.

Dobór partnerów przy podejmowaniu decyzji o odejściu z organizacji, jest najłatwiejszy, gdy ktoś zrobił to wcześniej za nas, a najlepiej robią to korporacje. W takiej sytuacji znaleźli się założyciele firmy Webcon: Radosław Putek i Łukasz Malina. Para dobrała się w Comarchu. Po jakimś czasie dołączył do nich trzeci kolega z tej firmy – Łukasz Wróbel. Tak dobrani partnerzy osiągnęli sukces – ich oprogramowania używają dziesiątki firm polskich i zagranicznych. To odejście nie było jednak klasyczną ucieczką z korporacji, ale próbą stworzenia czegoś na własną rękę. Webcon po dziesięciu latach rozrósł się i ma dziś ponad 80 pracowników – nie jest więc cichą zatoką.

Konfrontacja z marzeniami

A cisza ma znaczenie. W przypadku małżeństwa Sz., kroplą, która przelała czarę był właśnie hałas. Zaczęło się tak. W 2009 r. kupili w Jerzmanowicach działkę ze starym domem. W 2010 r., po remoncie, mieszkali na wymarzonej wsi. W Krakowie zostawili pracę – ona w Capgemini po dwóch latach, na wsi zajęła się tłumaczeniami z francuskiego, on w Comarchu, nad indywidualnymi zleceniami miał pracować w domu. Było to związane z ich marzeniami o przyrodzie (stąd wybór Dolinek Krakowskich) oraz własnym ogrodzie i odpoczynku od zgiełku miasta. W planach było też dziecko, które chcieli wychowywać na wsi.

Już po roku on wrócił do pracy w Krakowie. – Nie panowałem nad zbieraniem zleceń i pilnowaniem harmonogramu. Zarywałem noce, bo w dzień co chwilę biegałem koło domu. A to hydrofor szwankował, a to okna się nie domykały, co jesienią było dokuczliwe. W zimie doszły kolejne awarie i zorientowaliśmy się, że remont nie był zrobiony porządnie – opowiada Sz. Wiosną 2011 r. zaczął na nowo szukać pracy. Znalazł pozycję w Motoroli. – Nie będę ukrywał, że miejsce pracy na Ruczaju miało znaczenie. Dojeżdżałem autem, więc jak najdłużej trzymałem się obwodnicy – precyzuje.

Ona wytrzymała dłużej. Tłumaczyła co prawda rzeczy nudne, bo instrukcje, listy, porozumienia (dokumentację mniejszych firm), ale nie było tego wiele, a na dodatek szybko zaszła w ciążę i od lata 2011 r. była wyłączona na kilka miesięcy. – Już poród uświadomił nam, że miasto nie było takie złe. Mąż był w stanie dojechać do mnie z pracy w odwiedziny. No i to, że rodziłam w Krakowie – wspomina Sz.

Przed drugą zimą nie zdążyli z nowym remontem, nie było zresztą na niego pieniędzy. Wiosną wszystko zaczęło im przeszkadzać. Przez całe dnie w okolicy pracowały maszyny rolnicze, stolarskie, hałas z nieodległego warsztatu nie zaliczał się do przyjemnych. W jedynym sklepie, do którego dotrzeć można pieszo, wybór był niewielki. Zakupy robił więc on. – Kończyłem pracę o 17. O 19, czasem 20 byłem w domu, żeby o ósmej następnego dnia wracać. O rezygnacji z korporacji już w ogóle przestałem myśleć, cieszyłem się, że mam choć wieczór dla syna – wspomina Sz. Weekendy nie były lepsze – hałas maszyn zastępowało wycie silników motorów i samochodów prowadzonych przez młodych ludzi, którzy po pracy w Krakowie spędzali w ten sposób wolny czas. A po weekendzie znowu korki na dojeździe.

Ona z każdym rokiem miała coraz więcej kłopotów z pracą. Przedszkole udało się znaleźć, ale czasu na tłumaczenia miała i tak maksymalnie pięć godzin dziennie. – Poza tym męczyło mnie, że tylko ja opiekuję się synem. Uświadomiliśmy sobie z mężem, że gdyby wrócił z pracą na wieś, miałby te same problemy z organizacją, co ja – opowiada Sz.

W 2015 r. uświadomili sobie, że syn będzie niedługo musiał iść do szkoły. – Od sierpnia 2016 r. mieszkamy w Krowodrzy Górce. Mamy czteropokojowe mieszkanie, w którym jest cicho, podziemny parking, więc nie trzeba odśnieżać. Pracujemy w korporacjach, a po pracy odbieramy dziecko w 15 minut. Koniec przygody, na wieś jeździmy do znajomych – śmieją się.

– Oglądaliśmy kiedyś program o ludziach, którzy „rzucili wszystko i uciekli w Bieszczady”. Na ekranie pojawił się człowiek, który mówił, że miał już dość posiedzeń rad nadzorczych, teraz ma stadninę koni. Zaczęliśmy się z mężem śmiać, bo to znaczyło, że człowiek ten prawdopodobnie nie podejmował żadnego ryzyka, wychodząc z korporacji – mówi szefowa z Capgemini. – Kiedyś pewnie będę chciała skończyć z pracą w wielkiej firmie, ale do tego czasu musimy mieć gotowy plan działania. Na razie planujemy budowę domu pod Krakowem. Dla męża to niewielka różnica, bo i tak często pracuje w domu klientów, więc musi jeździć. Przygotowujemy się jednak do inwestycji w pobliżu naszego planowanego domu. Społeczeństwo się starzeje, myślimy o założeniu domu opieki. Nasze doświadczenia zawodowe się przydadzą, zaczynam się dokształcać – zdradza nasza rozmówczyni. – To nie będzie wyjazd do Meksyku.

Bartosz Piłat

Dziennikarz, publicysta, freelancer. Zajmuje się problematyką zarządzania miastami, w tym efektywnością sieci transportowych i urbanistyką, oraz ochroną środowiska na styku z gospodarką, m.in. jakością powietrza, gospodarką odpadami i odnawialnymi źródłami energii.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *