Nie taki milenials straszny

Milenialsów – jako pracowników – obciążono już wszystkimi wadami. Czy słusznie? A może to dotychczasowe metody zarządzania nie były skuteczne? Rozliczanie się nie ma dziś większego sensu, metody zarządzania trzeba po prostu zmienić. Za dekadę milenialsi będą stanowić 75 proc. siły roboczej.

Młodzi ludzie, urodzeni w latach 80. i 90. XX w. oraz w pierwszych kilku latach XXI w., nazywani wśród socjologów milenialsami lub pokoleniem Y, rewolucjonizują rynek pracy. Mają całkowicie odmienne wymagania, oczekiwania i ambicje niż ich poprzednicy z kultury pokolenia X, baby boomersów. Do niedawna milenialsi w pracy kojarzyli się głównie negatywnie – coraz częściej jednak pojawiają się pozytywne interpretacje ich zachowań. Na czym właściwie polegają te różnice? Gdzie kończą się stereotypy, a zaczynają fakty? Pracodawcy muszą sobie odpowiedzieć na to pytanie, bo nie mówimy o małej grupce czy subkulturze.

Milenialsi to ponad 11 mln Polaków. Już teraz stanowią prawie połowę grupy w tzw. wieku produkcyjnym. Za dziesięć lat będą stanowili trzy czwarte pracującego społeczeństwa (wg danych Merrill Lynch – do 2025 r.), będą siłą napędową gospodarek zachodniego świata, będą nim rządzić i… zaczną się zmagać z pokoleniem Z, czyli z dziećmi urodzonymi z dostępem do sieci.

Generalny obraz

Jaki jest generalny obraz milenialsów? Wychowywali się w epoce globalizacji, znają często kilka języków – różnice w ich zachowaniach i światopoglądzie są więc drastyczne. W krajach kultury zachodniej od 40 do 60 proc. z nich ma wyższe wykształcenie (w Polsce sięgamy tej górnej bariery).

Niemal połowa milenialsów nie pracuje jednak w zawodzie zbieżnym z kierunkiem studiów – to najbardziej elastyczna grupa pracowników, jest w stanie zmienić branżę i doszkolić się, by robić to, co przynosi jej więcej satysfakcji. Wyzwaniem dla pracodawców jest zaś fakt, że pokolenie to ma wobec nich spore wymagania. Wśród wymagań jest atrakcyjne wynagrodzenie, ale nie jest ono wcale najważniejsze. Pracodawca musi oferować również możliwości rozwoju, jasną ścieżkę kariery, naukę języków, pakiety medyczne i sportowe. Bardzo ważna jest też atmosfera pracy. W starej Europie coraz ważniejsze jest również, jak bardzo firma dba o środowisko i przyszłość ludzkości.

To wszystko cechy, które nie były nieobecne w poprzednich pokoleniach. Jednak dla żadnego z nich tak ważne jak dla milenialsów nie było „work-life balance”. Praca nie może im przysłaniać życia prywatnego, rodziny i rozrywki. Wiąże się to z potrzebą większej elastyczności pracy, mniej sztywnego obowiązku przebywania w biurze – i pociąga za sobą większą gotowość zabierania pracy do domu. Milenialsi chętniej też pracują jako freelancerzy i mali przedsiębiorcy; taką gotowość w USA czy Wielkiej Brytanii deklaruje 54 proc. ankietowanych, ale trudno te dane przełożyć na Polskę, gdzie samozatrudnienie i freelancing były często wymuszoną formą pracy dla dużych firm, oszczędzających na kosztach zatrudnienia.

Co ważne, milenialsi bardzo szybko dostosowują się do nowych warunków i są gotowi przeprowadzić się do innego kraju czy miasta, jeśli pojawi się taka możliwość lub potrzeba. Mitem jest natomiast, że częściej niż poprzednie pokolenia milenialsi zmieniają pracę. Fluktuacja pracowników rośnie, ale nie dotyczy ona jednego pokolenia. Z danych Bloomberga wynika, że pokolenie Y w USA, Wielkiej Brytanii czy w Niemczech jest o wiele bardziej lojalne wobec pracodawców. Dane pokazują, że wśród reprezentacji pokolenia X odsetek osób, które pracowały krócej niż rok dla jakiejś firmy, jest większy niż w przypadku pokolenia milenialsów. Inaczej jest w Polsce, ale zwiększona fluktuacja jest tu po prostu związana z rozbudową rynku pracy – w ciągu ostatniej dekady bezrobocie spadło z ok. 15 do 8 proc. Pracownicy mają więc wreszcie możliwość wyboru.

Pracodawcy się badają

Firma IBM, by zrozumieć jak funkcjonują pracownicy pokolenia Y, powołała w swoich strukturach zespół składający się z… 4 tys. osób: IBM Millenial Corps. Ta masa pracowników jest regularnie odpytywana z efektów innowacji wprowadzanych w firmie oraz wskazuje pożądane kierunki zmian. Dane pozwoliły zbudować kilka prostych reguł, które podnoszą satysfakcję z pracy nie tylko milenialsów.

Okazało się m.in., że młodsi pracownicy oczekują nieustannej informacji na temat jakości swojej pracy. Rok temu IBM gruntownie przebudował więc system rocznych ocen wydajności – firma ma obecnie zasadę „checkpoint” i rozmowy o jakości pracy przeprowadza z pracownikami co najmniej raz na kwartał. Co ważne, podobnej zmiany, jak się okazało, oczekiwali wszyscy pracownicy IBM, nie tylko młodzi. Ale to najmłodsi otwarcie wyrażali swoje oczekiwania. Masharn Austin, lider w dziale strategii i talentów w IBM Watson, na łamach serwisu Bussinesinsider ocenia, że kultura szybkiej informacji zwrotnej z pewnością ma związek z serwisami społecznościowymi, gdzie „lajk” albo nawet komentarz można otrzymać w kilka, kilkanaście minut od zamieszczenia postu. Co było pierwsze? Oczekiwanie szybkiej reakcji czy Facebook i inne serwisy? Na to odpowiedzi nie ma.

Z pewnością w prowadzonych w IBM badaniach nad zespołem pomaga fakt, że milenialsi są grupą o bardzo niskim zaufaniu do przełożonych jako autorytetów – zostali wychowani przez rodziców jak partnerzy w rodzinie, takiego traktowania oczekują więc również od przełożonych, sami zaś są chętni do dzielenia się opiniami. Zgodnie z danymi Deloitte z raportu „Mind the Gaps” z 2015 r. dobry lider z punktu widzenia pokolenia Y powinien inspirować do cięższej pracy swoim własnym przykładem, podnosić stale swoje kompetencje interpersonalne i rozwijać myślenie strategiczne. Czy to takie wyjątkowe? Nie, raczej zapomniane w ostatnich latach. Dla milenialsów ważne jest, by lider nie miał autokratycznego stylu i skupiał się nie tylko na sprawach finansowych, ale także na jakości projektów i pracy.

Badania prowadzone przez IBM przynoszą też informację o oczekiwaniu większej pomocy w rozwoju kariery – młodzi pracownicy chcą rozmawiać o swojej pracy także w szerokim kontekście przyszłości. Dlatego lider, który daje przykład samym sobą jest najlepszym partnerem do rozmowy, bo jest punktem odniesienia. I znowu, takie podejście jest skuteczne nie tylko w przypadku młodych ludzi, ale pracowników w każdym wieku. Choć to ci pierwsi wyjątkowo silnie potrzebują poczucia, że mają jakiś cel w swojej karierze, że ich praca ma sens.

Pracodawcy, którzy boją się zatrudnić milenialsów, powinni jeszcze w trakcie rozmowy o pracę ustalić oczekiwania obu stron dotyczące efektywności w pracy. W opinii ekspertów z IBM pracodawca powinien oczekiwać, że młody pracownik podzieli się pomysłami z zespołem. Każdy lubi, gdy docenia się jego zdanie, ale pokolenie Y dzieli się swoją wiedzą i oczekuje opinii wyjątkowo chętnie. Z badania „OMG, czyli jak mówić do polskich milenialsów” wynika, że połowa z nich radzi się znajomych przed dokonaniem jakiegokolwiek zakupu, podobnie radzi się w kwestii wyboru pracy, a owe porady traktuje poważnie.

Niepewni siebie, ale…

Pokoleniu Y łatwo przypiąć łatkę niezaradnych – ponad 44 proc. z nich (ludzi w wieku 24-35 lat) mieszka nadal z rodzicami. Systematycznie spada liczba nastoletnich ciąż, ale jednocześnie spada zainteresowanie seksem. Co prawda z badań wynika, że milenialsi mają swobodne podejście do seksu, ale rzadziej go uprawiają i z mniejszą liczbą partnerów niż ich rodzice, bo zdobywanie partnerów seksualnych wiąże się z podjęciem wyzwania. Oczywiście trudno o swobodne życie seksualne, gdy mieszka się z rodzicami, ale jest jeszcze coś.

Milenialsi są świadomi swojego potencjału, ale jednocześnie czują się bardzo niepewnie. Dorosłego życia, wejścia na rynek pracy obawia się w Polsce 38 proc. absolwentów uczelni. Dalsze 35 proc. ma wątpliwości dotyczące swojej przyszłości, których nie jest w stanie rozstrzygnąć samodzielnie. Tylko co ósmy badany student ma pewność, co właściwie chce robić w życiu, jak wynika z badania „Młodzi na rynku pracy” biura karier Uniwersytetu Wrocławskiego oraz Effectiveness Carrier Compass.

Największym zmartwieniem pokolenia lat 80. i 90., biorąc pod uwagę perspektywę kolejnych 5-10 lat, jest… wizja bezrobocia. Mimo że w ostatnich latach bezrobocie w dużych polskich miastach jest raczej wspomnieniem, a wyspecjalizowanych rąk do pracy raczej brakuje, bezrobocia obawia się blisko 40 proc. ankietowanych. W pierwszej piątce problemów mieszczą się również zmieniający się klimat i nierówności w dochodach. Do realnych zagrożeń milenialsi nie zaliczają natomiast kurczącego się poczucia prywatności, bezpieczeństwa w internetowej sieci czy terroryzmu. Nic dziwnego – 70 proc. milenialsów łączy się z niezabezpieczonymi sieciami publicznymi Wi-Fi, zaś 42 proc. używa tych samych haseł, logując się do różnych serwisów internetowych.

Te obawy przed bezrobociem nie zmniejszają jednak wymagań, jakie ma młode pokolenie wobec swoich szefów. Z danych raportu „The Millenial Survey 2014” przygotowanego przez Deloitte i Millward Brown (spostrzeżeniami podzieliło się 7800 osób z 28 krajów) wynika, że ich miejsce pracy powinno być innowacyjne – dla ośmiu na dziesięciu ankietowanych jest to decydujące kryterium. Za akceptowalnego pracodawcę uchodził ten, który deklarował wsparcie dla nowoczesnych rozwiązań. Większość ankietowanych przyznaje jednak, że pracodawca nie wymaga od nich kreatywnego myślenia. Zdaniem 63 proc. pytanych wynika to z niewłaściwych umiejętności kadry zarządzającej, 61 proc. hamulec widzi też w przestarzałych strukturach organizacji i w biurokracji. Co czwarty przedstawiciel pokolenia Y chciałby być liderem i chce, by firma dała mu szansę pokazania swoich zdolności przywódczych. Co drugi jest przekonany, że jego firma niedostatecznie wspiera rozwój przyszłych potencjalnych menedżerów.

A co moja firma robi dla świata?

Standardy Corporate Social Responsibility (Korporacyjnej Odpowiedzialności Społecznej), tak pogardzane w kulturze popularnej przełomu lat 80. i 90. XX w., dla przychodzących wtedy na świat przedstawicieli pokolenia Y stają się zestawem oczywistych wartości. Miarą nowoczesnej firmy nie są więc wyłącznie jej wyniki finansowe oraz zarobki jej pracowników, ale też stopień oddziaływania na otoczenie, w którym przedsiębiorstwo funkcjonuje. W oczach milenialsów firma nie jest godna polecenia, jeśli nie ma dobrej strategii CSR, jeśli jej działania nie wspierają walki z globalnym ociepleniem, jeśli stołówka nie zaopatruje się wyłącznie u lokalnych producentów i rolników, jeśli nie dopłaca do jazdy rowerem do pracy w trosce o jakość powietrza w mieście itp.

Milenialsi deklarują też w badaniach, że chętnie angażują się w przedsięwzięcia społeczne – 63 proc. przekazuje pieniądze na organizacje charytatywne, 52 proc. podpisywało społeczne petycje. – To oczywiście dane uśrednione, a skłonność do stawiania na firmy dbające o coś więcej niż kwartalny przychód jest większa w zachodniej części Europy, nadal zaś mniejsza w naszej. Jeśli więc funkcjonuje u nas firma, która dopłaca pracownikom do jeżdżenia rowerem do pracy, to wciąż jest w mniejszości – mówi dr Mariusz Makowski, psycholog z Uniwersytetu Ekonomicznego. – I wcale nie wynika to z uwstecznienia menedżerów w Polsce. Oni po prostu nie pracują jeszcze z ludźmi, dla których wartości niematerialne mają na tyle silne znaczenie. Jednak to się będzie zmieniać. Wystarczy się przyjrzeć rosnącej popularności hackathonów, które nie dotyczą programowania. Jak choćby krakowski smogathon – ocenia.

A co, kiedy pracodawca nie spełnia oczekiwań? Z danych Deloitte wynika, że 70 proc. milenialsów jest gotowych zrezygnować z ofert, jakie składają im firmy i pracować niezależnie. 44 proc. milenialsów chce zmienić swojego pracodawcę w ciągu najbliższych dwóch lat. A ogółem 66 proc. pokolenia deklaruje chęć zmiany pracodawcy. Z punktu widzenia branży usług zewnętrznych i IT to ważne dane, pokazują bowiem, co tkwi w głowach ich pracowników – w Krakowie średnia wieku zatrudnionych w korporacjach to 30 lat.

Głównym powodem chęci do zmiany pracy nie są tylko pieniądze – jedynie 4 proc. wskazuje wynagrodzenie jako kluczowy element ich kariery w pierwszych pięciu latach pracy. Ważniejszy jest brak możliwości awansu, zbyt duża liczba nadgodzin, niesprzyjająca zespołowemu myśleniu kultura organizacji pracy oraz mała elastyczność pracy. Zgodnie z tymi danymi 64 proc. milenialsów chciałoby okazjonalnie pracować z domu, a 66 proc. zmieniłoby godziny swojej pracy.

Pokolenie Y doczekało się wielu tekstów i raportów, ale możliwe jest, że problemy z nim związane na rynku pracy nie polegają na przepaści kulturowej między pokoleniami, za to są efektem błędów popełnionych w zarządzaniu w ostatnich dekadach – w przeciwieństwie do poprzednich pokoleń, milenialsi na dotychczasowe metody godzić się nie chcą. Z badania „Biznes-Ludzie” wykonanego przez Tarka Executives (szczegółowe rozmowy z 40 właścicielami i zarządzającymi warszawskich firm) wynika, że od lat w zarządzaniu brakowało długoterminowych wizji. Pokutowało też wykorzystywanie ludzi jako narzędzi realizujących cele. Bezrefleksyjna pogoń za wynikiem i pomijanie jakości środowiska pracy doprowadziły do tego, że menedżerowie mają problemy z zarządzaniem ludźmi, nie umieją nawiązać z nimi kontaktu.

Bartosz Piłat

Dziennikarz, publicysta, freelancer. Zajmuje się problematyką zarządzania miastami, w tym efektywnością sieci transportowych i urbanistyką, oraz ochroną środowiska na styku z gospodarką, m.in. jakością powietrza, gospodarką odpadami i odnawialnymi źródłami energii.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *