Mordor odchodzi w przeszłość

Firma, która nie dopasuje swoich metod i środowiska do kandydata, może zabić w nim naturalną motywację i będzie ją musiała zastąpić motywacją stymulowaną z zewnątrz – zyska nielojalnego pracownika. To historyczne już podejście do człowieka. Dziś najpierw określa się, jakich ludzi i do czego szukamy, a potem tworzy się im środowisko pracy – mówi Piotr Piasecki*.

Bartosz Piłat: Choć to już coraz rzadsze, korporacje wciąż są kojarzone ze skoszarowaniem, zabijaniem indywidualności. Skąd to się bierze?

Piotr Piasecki: Korporacje wprowadzają innowacje w zarządzaniu, zmieniają się wraz ze społeczeństwem, pod wpływem kolejnych badań. Jednak to nie oznacza, że wszystkie są tak nowoczesne. Określenie „Mordor” na skupisko biurowców w Warszawie nie wzięło się znikąd. To nie jest wyłącznie pokłosie ogromnych problemów transportowych czy kumulacji w jednym obszarze ludzi pracujących w ramach reguł korporacyjnych. Jakiś czas temu większość tych korporacji stosowała bowiem metody zarządzania będące biurową kopią fabryk Fordowskich – człowiek był w nich trybikiem, który miał do wykonania jedno proste zadanie, powtarzalne do bólu. Co gorsza, część kadry zarządzającej zachowywała się jak poganiacze. Stąd Mordor, a ja czasem mówię: obóz pracy. Pracuje się w nim nie dlatego, że się ma na to ochotę i satysfakcję z pracy, ale dlatego, że się musi, bo przecież zarabiać trzeba. To jednak realia korporacji sprzed 20 lat. Na szczęście większość z nich odchodzi od tego modelu.

Nie każdy się nadaje do tej pracy, skoro w procesie kwalifikacyjnym potrzebne są testy?

– Testy kwalifikacyjne, którym są poddawani kandydaci, nie rozwiązują wszystkiego. To szansa na uzyskanie obrazu kompetencji oraz potencjalnie wiedza o tym, jak kandydat będzie umiał się wpasować we środowisko pracy. To drugie jest najważniejsze, ale zarazem najtrudniejsze do oceny. Umiejętności wejścia w środowisko pracy są wartością, która przekłada się na efektywność. Środowisko pracy, metody pracy, to jak kandydat na nie reaguje, jakie ma obyczaje – wszystko może, w dłuższym okresie, przełożyć się na jego samopoczucie i motywację w pracy. Oprócz tego testy mogą pomóc określić rzecz dość podstawową – czy kandydat woli pracę zespołową, czy też samodzielną. Czy pracując w odosobnieniu czuje się źle, czy też przeszkadzać będzie mu liczne towarzystwo.

A jednak niezadowolonych z pracy w korporacjach nadal jest sporo.

– Testy psychologiczne mają jedną wadę: nie są niezawodne. Dlatego coraz częściej korzysta się z testów na żywo, a więc weryfikacji kandydatów podczas pracy lub w warunkach symulowanych. W czasie takiej próby specjalnie wyznaczeni do tego pracownicy lub tzw. asesorzy oceniają zdolności do adaptacji, poziom zaangażowania społecznego, zdolność do podejmowania inicjatywy, wiele różnych cech i kompetencji, które można ocenić już w ciągu kilku godzin.

Testowanie kandydatów powinno mieć jednak swoją granicę. Mówimy zarówno o potrzebie zachowania prywatności, jak też o tym, że ludzie się zmieniają i uczą. Zaszufladkowanie może być szkodliwe zarówno dla pracownika, jak i dla firmy.

Testy dają jedną ważną rzecz: szansę, by przewidzieć zachowania. To wiedza, która się przydaje, kiedy może dojść do szczególnych sytuacji. Starający się o pracę w centrum telefonicznym może być ocenionym pod kątem odporności na stres i umiejętności radzenia sobie z nim, ktoś inny może nie reagować na podniesiony głos czy nawet krzyki w kierunku innej osoby. To sygnały, które mogą świadczyć o tym, czy ktoś się nadaje do pracy w danych warunkach. Jeszcze inne metody weryfikacji mogą pomóc określić, czy dana osoba odnajdzie się w kulturze i regułach danej firmy, czy nie.

Niezadowoleni często przyznają, że zatrudnili się w dużej firmie, bo po studiach nie mieli innego pomysłu.

– Wielu ludzi nie wie, co chce robić w życiu. Wtedy praca w korporacji staje się rozwiązaniem problemu – dobrze płatna, pozytywnie oceniana przez otoczenie. W ten sposób jednak tacy ludzie zanurzają się na lata w strukturze korporacyjnej, czas mija, a oni nie robią niczego, co pozwoliłoby im wreszcie znaleźć indywidualną ścieżkę rozwoju. Korporacja jest przewidywalna, daje jasną ścieżkę kariery, może być ciepłą i bezpieczną przystanią. Tymczasem wcale nie tak wielu ludzi odnajduje w korporacji swoją przyszłość, drabinę rozwoju, po której mają zamiar piąć się aż do końca, de facto chcą żyć razem z korporacją. Tacy ludzie muszą się jedynie skupić na tym, by znaleźć tę, z którą będą się identyfikowali.

Korporacje inwestują w rozwój swoich pracowników, ale często popełniają błąd zbyt głębokiej specjalizacji. Dla firmy niesie to niebezpieczeństwo utraty elastyczności, dla pracownika to często koniec rozwoju – po iluś latach może się okazać, że jego/jej umiejętności odpowiadają wyłącznie bardzo wąskiemu pakietowi ofert pracy.

Samodzielnie zmotywowani pracownicy to mniejszość, pozostałych trzeba motywować. Nie zawsze się to udaje. Dlaczego?

– Poziom motywacji i zdolność do podejmowania inicjatywy sprawdzić dość łatwo. Robi się to choćby za pomocą klasycznego modelu preferencji Jungowskich, który ułatwia zrozumienie naszej motywacji wewnętrznej.

Firma, która nie dopasuje swoich metod i środowiska do kandydata, może zabić w nim naturalną, wewnętrzną motywację i będzie ją musiała zastąpić motywacją stymulowaną z zewnątrz za pomocą bodźców, na przykład bonusów materialnych. To znowu jest – historyczne obecnie – podejście do człowieka, którego próbuje się wtłoczyć w ramy maszyny korporacji z początków XX w., uznając, że każdego można zmotywować w taki sam sposób, bo przecież jest człowiekiem i powinien ulegać tym samym mechanizmom wpływu. Jeśli nawet uda się utrzymać w ten sposób motywację do skutecznej pracy, uzyskuje się np. nielojalnego pracownika, który łatwo ulega argumentom innych przedsiębiorstw, kuszących choćby wysokością pensji.

Dlatego obecnie w organizacjach funkcjonuje też inne podejście – najpierw formułuje się, jakich ludzi szukamy i do czego, potem tworzy się środowisko pracy odpowiadające wybranej grupie. Fachowo nazywa się to propozycją wartości zatrudnienia.

Te coraz doskonalsze narzędzia psychologii nie pozwalają jednak uniknąć zjawiska wypalenia zawodowego. Każdemu to grozi, ale szefowie nie umieją temu zapobiec.

– Niektóre firmy nie wiedzą, kogo konkretnie szukają, nie dopasowują więc środowiska pracy do zespołu, pozostaje więc motywacja poprzez bodźce, czy to materialne, czy pochodzące bezpośrednio od przełożonych, polegająca często na negatywnych komunikatach i poganianiu. Pracownicy są też traktowani niekonsekwentnie. Z jednej strony inwestuje się w nich pieniądze śląc na szkolenia, z drugiej nikt nie interesuje się tym, co dzieje się u nich w domu, szef nie wie, że dziecko jest w szpitalu albo że teściowa złamała nogę i trzeba być wcześniej w domu, żeby pomóc w opiece nad nią. A przecież pracownik to nie maszyna, która o 8 rano przełącza mózg na tryb: praca.

I dlatego ludzie odchodzą z pracy?

– Dwie najpopularniejsze przyczyny odejść z pracy to relacja z przełożonym, a potem relacje z kolegami. Wcale nie pensja jest najważniejsza. Wciąż obecnym w polskich firmach grzechem menedżerów są ciągoty do budowania stosunków feudalnych wewnątrz zespołów, którymi kierują. Stają się swego rodzaju poganiaczami, zabijają inicjatywę. To wynika najczęściej z braku profesjonalizmu menedżerów. Bo zarządzanie to profesja, której się trzeba uczyć, nawet gdy ma się naturalne zdolności przywódcze. Nowo mianowani często uczą się na własnych błędach. Dobrze, gdy mają się od kogo uczyć, mają jakiegoś mentora. Najczęściej jednak menedżer samouk kopiuje wzory wyniesione z domu, ze szkoły, z polskiej kultury – niestety nie zawsze te właściwe.

Oczywiście „zawód dyrektor” to fikcja. Rzadko da się być menedżerem w zespole, w którym nie wie się nic o pracy podwładnych. Od dawna toczy się spór o to, czy np. kierowanie szpitalem przez osobę nie będącą lekarzem czy kierowanie informatykami przez osobę, która nigdy nie programowała jest możliwe. Jedno jest pewne: zarządzanie ludźmi, zespołem to profesja, liderowanie już niekoniecznie Natomiast specjalizacja szefa w danej dziedzinie w wielu przypadkach jest niezbędna choćby dlatego, że pracownicy czują się z kimś takim bezpieczniej, traktują go jak partnera-eksperta i przez to są bardziej zmotywowani. Natomiast prawdą jest, że pięcie się po szczeblach kariery zarządzania siłą rzeczy oznacza coraz bardziej ogólny poziom zarządzania firmą.

Szef musi więc nauczyć się również wzmacniać motywację podwładnych.

– Motywacja wewnętrzna nie jest stała i jest ściśle skorelowana z indywidualną energią, a żeby nią sterować, często trzeba się tego uczyć. Bez zdolności kierowania sobą pracownik może wpaść w zależność od decyzji innych ludzi. To prosta droga do wypalenia, nie tylko zawodowego. Często trzeba mu pomóc.

To ważne tym bardziej, że praca w korporacji jest bardzo często stresogenna. Umiejętność zarządzania swoją energią jest więc ważna, ale dla menedżera istotne jest również rozpoznawanie, co dzieje się z poszczególnymi członkami zespołu. Trzeba dbać o to, by w odpowiednim momencie się zregenerowali, pomagać im w zarządzaniu energią.

Tu dobrym przykładem, który pomoże zrozumieć, o co chodzi, są pracownicy BOR, o których się dużo ostatnio mówi. Ci ludzie często po kilka godzin stoją pod jakimś budynkiem, czekają w samochodzie, a jednocześnie mają obowiązek utrzymać wysoki poziom czujności i gotowości. Po czym nagle polityk wsiada do auta i decyduje o kilkusetkilometrowej jeździe w jakiś zakątek Polski. To są normalne warunki ich pracy – zaskoczenie, silny stres, działanie wbrew naturalnym cyklom dobowym. Możliwość zorganizowania odpoczynku fizycznego i emocjonalnego jest mała. Tacy ludzie, po pierwsze, muszą mieć predyspozycje do takiego typu aktywności, a po drugie, musza być dobrze wyszkoleni w zarządzaniu energią, ale też dobrze kierowani przez przełożonych, którzy powinni znać granice swoich pracowników.

Przenosząc to na korporację: nie chodzi o organizację odpoczynku w tradycyjnym rozumieniu. Może być to np. zgoda na drzemkę w czasie pracy, ale może być też to przerwa pozwalająca zregenerować się fizycznie i emocjonalnie, stąd bardzo często ostatnio w firmach znajdujemy pokoje gier, relaksu i miejsca pozwalające się odizolować od innych.

Warto też pamiętać, że pracownicy mogą nie potrafić odczytać swojego stanu albo nie umieją zakomunikować, jak się czują, bo nie są wystarczająco asertywni. Menedżer powinien to wiedzieć, bo nie ma ludzi, którzy potrafią być stuprocentowo skoncentrowani przez cały okres swojej pracy. Często wystarczy wprowadzić niewielkie zmiany – może to być choćby zmniejszenie liczby bodźców rozpraszających. Źle zorganizowany open space odbiera szansę na skupienie na pracy bardzo wielu osobom. Tu spadają klucze, tam ktoś tupie w podłogę, ktoś rozmawia z przełożonym, a innemu włączyła się reklama internetowa. To zabija skupienie i podnosi poziom zmęczenia. Dodanie do takiej przestrzeni pracy miejsc odosobnienia może zdziałać cuda.

Prostym testem stanu zespołu jest próba oceny, jaki jest poziom energii i emocji w zespole, czy energia jest wysoka czy niska, mobilizująca czy stabilizująca oraz czy dominują w nim emocje pozytywne czy negatywne. Uświadomienie sobie tego, że odczuwamy nadmiar negatywnych emocji i towarzyszące im silne zmęczenie, może być przyczynkiem do działań naprawczych i w efekcie wzrostu motywacji.

Pracownik firmy budowlanej widzi – dosłownie – sens swojej pracy, nawet gdy ma szefa despotę. To pomaga w zaangażowaniu. A pracownik usług zewnętrznych?

– Tam, gdzie potrzebne jest zaangażowanie pracownika, a takich miejsc pracy w naszej gospodarce opartej na wiedzy jest coraz więcej, konieczne jest pokazania pracownikowi, jaka jest jego rola w firmie, co z jego pracy ma klient, firma. To wzmacnia samodzielność pracownika, przyczynia się do wzrostu jego inicjatywy. Stąd coraz ważniejsza w firmach staje się partycypacja, a w małych zespołach zarządzanie bez silnej pozycji dominującego lidera. W takim zespole każdy ma poczucie, że ma wpływ na podejmowane decyzje, co wzmacnia jego lojalność i zaangażowanie. Inicjatywa, kreatywność i zaangażowanie się nie wyzwolą, jeżeli pozostaniemy przy starej hierarchii i feudalnym kierownictwie. Przyszłość należy do samosterujących zespołów, mających służebnych liderów zainteresowanych uwalnianiem energii i wykorzystaniem potencjału ludzi.

To trend w zarządzaniu?

– Zdecydowanie, ale może to być też wyjście naprzeciw zmianom społecznym. W ten trend wpisują się bowiem tzw. millenialsi. Lepiej niż poprzednie pokolenia pracują w zespołach, szczególnie w samodzielnych zespołach eksperckich i zespołach różnorodnych. Domagają się szanowania ich potrzeby życia prywatnego, ale jednocześnie bardzo często pracują dłużej lub w domu, bo lubią się angażować w swoją pracę, dlatego zmieniają ją często, gdy nie czują więzi emocjonalnej z rolą i zadaniami, które otrzymali. Chcą się rozwijać, nie są leniami.

*Piotr Piasecki – ekspert zarządzania i przywództwa, konsultant, trener. Ma wieloletnią praktykę menedżerską, był dyrektorem sprzedaży, członkiem zarządu, prezesem zarządu. Certyfikowany konsultant i trener zarządzania. Współtwórca i prezes Polskiej Izby Firm Szkoleniowych. Na co dzień tworzy i realizuje programy doradcze i szkoleniowe dla firm. Wykładowca Harvard Business Review Polska (ICAN Institute). Związany ze stowarzyszeniem MATRIK w Krakowie.

Bartosz Piłat

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *